国内便利店行业应该如何发展?向7-11学习

在新的零售热潮中,便利店由于营业时间长、空、距离近、选择SKU、资产模式较轻等优势,越来越受消费者欢迎,许多商业巨头也开始更加努力地布局这种零售形式。

然而,便利店在中国仍然是一个相对较新的品种,因此该行业如何自然发展成为一个值得关注的话题。

如果我们看看国际形势,我们可以看到便利店在日本已经变得极其成熟,7-Eleven连锁便利店成为行业的领先和典范。

因此,有必要对7-11便利店的发展经验进行探索和总结,进而为我国便利店行业的发展指明方向。

探索7-11的经营方式提到7-11,我相信人们不会感到奇怪,因为它分布在商业圈和各个城市的社区。

这家便利店诞生于德克萨斯州,繁荣于日本,通过不断的商业模式创新,已经成长为现代零售模式。

根据德勤的年度全球零售力量报告,7-Eleven的公司& ampIHoldings一直是世界上主要便利店业态公司和20大零售巨头中的佼佼者。

2016财年,7-Eleven日本公司的8000多名员工实现了近100亿元人民币的利润,人均利润近120万元人民币,足以与阿里巴巴媲美。

即使在日本最严重的衰退期间,7-11日本公司也保持了几十年的增长势头。

如今,7-Eleven在全球17个国家和地区拥有65,000多家门店,在东亚和东南亚处于领先地位,在北美、北欧和澳大利亚具有良好的覆盖优势。

看似非常传统的便利店公司能够做到这一点绝非偶然。

在我看来,7-11成功的主要原因如下:第一,密集的网络布局与消费者无限接近。

“便利”一词是便利店的精髓,其核心在于如何让消费者随时随地都能接触到。

此时,密集的网络布局已经成为最简单、最粗糙的方式。

根据公共数据,日本7-Eleven商店的总数已经超过20,000家,远远超过日本三大便利店中的另外两家——劳森(Lawson)和Familymart。

这使得绝大多数日本人可以在5到10分钟内到达7-Eleven商店购买商品。

加上每天超过16小时的营业时间,给消费者带来了时间和空的双重便利,使得7-Eleven成为消费者日常生活中不可或缺的一部分。

同时,密集的网络布局也可以大大降低企业的宣传成本和物流成本,提高品牌形象和知名度。

第二,高效的供应链管理是7-11的核心竞争力。

对于一家占地面积小,没有存储空间,但每天必须提供3000多种SKU产品的便利店来说,高频配送和高效的供应链管理已经成为其运营的生命线。

基于这一背景,准时制物流配送模式应运而生。

JIT(JustInTime)由日本丰田副总裁太一ohno于1953年首次创立,作为多品种、小批量混合生产条件下的一种高质量、低消耗的生产方法,即所谓的准时制生产。

在此基础上,准时制物流配送模式应运而生,它具有数量少、次数多、速度快的特点,对整个物流配送系统要求极高的效率和准确性。

然而,7-Eleven刚刚将准时制物流配送模式应用到极致,从而满足了连锁便利店“新鲜、及时、方便、不脱销”的必要条件。

具体来说,7-Eleven首先划分为不同的区域和商品组,形成一个共同的配送中心,该配送中心统一收集商品,然后将其配送到各个商店。

配送中心将配备一个计算机网络配送系统,可以每天接收该区域内每个商店的库存和需求状况,从而为供应商发货提供更准确的参考。

此外,7-Eleven还以一种精细的方式管理供应链。

例如,在每天三次送货的基础上,如果预计第二天天气会发生变化,将对可能受到影响的商品进行特别送货,这将使所有7-11门店都能销售新鲜的高附加值商品,大大改善消费者的购物体验,并在一定程度上降低成本。

第三,拥有高科技武装信息系统。

在发展过程中,7-11不遗余力地增加对信息化扶持型企业管理的投资。

根据招商证券的研究报告,自1978年以来,7-11至少升级了六次信息系统,每次升级都大大提高了总部与网点之间的数据传输效率,加强了单项管理。

目前,7-Eleven最引以为豪的是其以信息为中心的商品管理,这至少有两个优势:一方面,它可以充分收集消费者购物偏好的相关数据,从而掌握市场最新的需求趋势,从而实现C2B按需定制的生产范式,避免商品销售缓慢和积压的尴尬;另一方面,在数字化和信息化的力量下,7-Eleven的供应链管理变得更加透明,上下游之间的大规模协作变得更加容易,从而显著提高了公司供应链的运营效率。

7-Eleven除了擅长管理之外,还特别关注消费者的体验,并在此基础上将一系列“增值”服务延伸到零售本身之外,可以逐一分析。

首先,努力让消费者在生活的各个方面都“方便”。

传统意义上的便利店大多停留在为顾客购物提供便利的水平上。

然而,对于7-11来说,它不仅仅是一个销售商品的商店,而是让消费者生活的各个方面都变得方便。

因此,7-11基于其密集的线下网点,扩展了一系列全天候便利服务,以更贴近消费者,增强各方面的消费者体验(见表1)。

其次,积极发展网上业务。

几乎所有传统便利店都专注于线下商店。

然而,由于诸如营业时间、商业圈范围、商店中展示的商品类型等各种限制,离线便利店有许多限制。

相比之下,网上零售大大突破了时间、空和商品类型的限制,能够为消费者提供更全面、更细致的服务。

早在1999年,7-Eleven就看到了在线行业的巨大潜力,并开始与雅虎等公司合作,从图书销售开始进入电子商务市场。

此后,7-Eleven进一步与索尼、日本电气和其他巨头建立了一家网上商店,为消费者提供更广泛的商品和服务,包括书籍、光盘、音乐会门票和旅游服务。

到2015年底,新的在线购物和分销服务omni7将推出,标志着7-Eleven O2O业务的成熟。

最后,跨境提供金融服务。

为了满足消费者对24小时方便取款和外汇兑换等服务的需求,7-Eleven在2001年与百货公司集团伊藤约华堂(Ito Yohuatang)合资成立了IYBANK(现为七宝银行),并获得了银行牌照。

借此机会,自动取款机开始大规模出现在7-11商店,让消费者更方便地享受相关的金融服务。

此外,7-Eleven也进入了信用卡业务,包括SevenCard、SevenCard gold card等。,可以直接贷记和支付。

这不仅可以减少商店和其他银行之间的转账费用,而且还可以大大简化消费者的支付和结算过程。

7-Eleven带来的启示正是由于上述原因,7-Eleven能够牢牢占据便利店行业的领先地位。

当然,这些无疑对那些追随者有很大的参考价值。

概括地看,7-Eleven的致胜之匙在于“硬件”与“软件”两个层面,前者指其特色物流模式和高科技信息系统打造的高效供应链,后者则涵盖以顾客需求导向的单品管理、品牌开发、热情服务以及便民服务等内容。一般来说,7-11成功的关键在于两个层面:“硬件”和“软件”。前者是指以其特有的物流模式和高科技信息系统来创建高效的供应链,而后者涵盖以客户需求为导向的项目管理、品牌开发、热情服务和便捷服务。

值得注意的是,7-Eleven的“硬件”和“软件”正好迎合了新零售的精髓,即通过新兴技术的赋权,在降低成本的同时,b端供应链的效率和c端消费者的体验都得到提高。

从这个逻辑来看,7-11已经在便利店和新零售店的结合上迈出了一大步。

目前,在消费升级和新零售的双轮驱动下,中国便利店行业正如火如荼地发展,而苏宁、天猫等零售巨头也在努力。苏宁和天猫等新便利店纷纷涌现,并迅速扩张。

然而,仍然有必要清楚地认识到,中国的便利店行业总体上仍然是传统的。除了运营成本的增加和其他零售模式的影响之外,还有一些棘手的问题需要解决,例如网上业务薄弱和供应链管理效率低下。

7-Eleven的实践为中国便利店行业的发展提供了一个极好的模式,而各行各业的玩家需要关注以下两点:一方面,促进数字化运营,构建高效的供应链。

在新的零售时代,我们应该把握好人民商店和商品商店的“实物数据二重性”。在整合店铺业务的基础上,充分利用大数据、人工智能等新技术的祝福,积极拓展网上业务。我们应该借助庞大的在线用户活动和消费数据,为便利店在其社区内提供更准确的消费者形象。我们应该根据不同人群的消费偏好按需生产和配送商品,从而实现库存优化。同时,我们还可以将商店本身建成离线流入口,从而在线反馈,实现在线和离线信息交换,降低成本。

此外,便利店还应构建完整的供应链信息系统,实现存储、订单、客户、交易等环节的统一管理,依托线下渠道的优势,将自身建设成为“购物点+物流中心”,全面提高物流速度和质量。

另一方面,它更注重消费者的购物体验。

用7-11创始人铃木·文敏的话说,“不要考虑顾客,要从顾客的角度考虑”。这种方式不仅能拨动消费者的心弦,也体现了新零售时代的核心理念。

因此,在国内便利店的发展中,“消费者是一切价值的起点”的目标应始终明确界定,商品和服务的内容和质量应不断提高。

例如,可以通过改善商店设计、丰富服务区域来改善消费者的购物体验,甚至可以实时关注天气和温度的变化来决定是销售冷饮还是热咖啡,从而展示便利店细致周到的服务,使消费者在购物过程中不仅可以获得商品本身,还可以获得商品类别以外的其他体验。

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